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百年张裕新掌门周洪江:为中国人赢得世界席位

当前栏目:深圳新闻

2018-11-17

来源: 深圳小产权房小编网络整理

 

  10月25日,在张裕创始人100多年前办公的地方,大众网记者见到了新一代张裕“掌门人”周洪江。没有太多寒暄,他一上来就向记者阐述了他对此次采访的建议:不讲个人,只谈张裕。个人没什么好说的,但张裕却很有的说。因为24岁就进入张裕的周洪江,与这家百年企业一同经历了最为惊心动魄的30年后,已融合为一。

 

  周洪江说,与中国改革开放40年高度契合,有着126年历史的张裕,在最近40年里也经历了一场波澜壮阔的改革开放。1978—1982年,与中国改革开放初期一样,张裕也经历“拨乱反正和改革起步的四年”,被作为国家第一批“整顿单位”;1983—1992年,与中国在市场经济中大踏步摸索前进一样,张裕进入了大胆探索的10年,从滞销货物超过 7000吨到迅速扭亏为盈,成为一家真正“完整”的企业;1993—2002年,是中国实现改革开放新的历史性突破的十年,也是张裕一跃成为为中国葡萄酒行业龙头的十年;2002—2011年,中国加入世贸组织,经济飞速崛起,张裕和中国葡萄酒业也进入了21世纪第一个“黄金十年”,有了走向世界的底气;2012年至今,党的新一届中央领导集体产生,中国进入全面深化改革的新时期,进口酒加速进入国内,中国葡萄酒产业进入深度调整的时期,同时张裕拉开了国际化的大幕,也迎来了企业新一代的领导团队。

  百年张裕,“100岁”时才真正成为一个“完整”企业

  1988年,24岁的周洪江从中科院沈阳自动化研究所拿到硕士学位,分配回老家烟台进入张裕。最初他从事的是人事管理工作,后来又到了张裕进出口部任副经理,期间,周洪江逐步领略到了市场的魅力。

  “我刚到张裕时,那时的张裕并不是一个真正意义上的企业,只是一个典型的生产车间。” 周洪江说,上世纪80年代末,在计划经济体制下,物资当时还是实行计划调拨,在国内已是老品牌的张裕也没有市场这一说。

  在这种情况下,很多员工只知道发货不知道要钱,形成了大量呆账坏账。刚到张裕报到的周洪江所面对的现状,是仓库里产品堆积如山,滞销货物超过7000吨,6条生产线4条停产,年底亏损400万。

  “市场如火坑,不跳也得跳,跳过去就是凤凰涅槃,跳不过,就玉石俱焚。”1989年,时任张裕公司董事长孙利强提出公司的技术、产品、品牌都没问题,最大的问题在市场,必须要下大力气抓。

  就是在那一年,张裕第一次成立了销售公司,建立了自己的销售队伍。在周洪江的建议下,公司改变了赊销的老做法,规定货款可以打折,但客户必须先款后货,同时加大应收账款的催收力度。用了大约3年时间,张裕基本摆脱困境。

  1992年,张裕百年,中国改革开放层层推进,有一扇窗户悄悄开始打开,那就是大型国企的进出口贸易权。面对这个“香饽饽”,时任张裕进出口部副经理的周洪江和另一位同事一道,专门跑到北京运作此事 。

  周洪江在北京呆了一个多星期,历经各种辛酸,费尽周折总算把这个“香饽饽”抢到了,其难度之大迄今都印象深刻。

  “幸运的是,就在张裕100年庆典的前两天,我们捧回了国内为数不多的一份进出口贸易权。”周洪江回忆。从此张裕走上了一条国内市场和国外市场并驾齐驱的道路。“现在想来,张裕那一刻才真正成为一个完整企业。”

  一个看似不起眼的“进出口贸易权”,却真实地反映出中国进入了全面改革的时期,确立中国特色社会主义根本道路、基本路线并大胆探索改革目标的十年。

  1983—1992年,也是张裕大胆探索的十年。

  1985年,张裕公司正式实行经理负责制,企业由生产型向生产经营型转变,成立销售科,由完全靠国家调拔生产向自产自销调整。1986年,开始实行经理承包责任制,张裕的企业体制改革与中央的政策精神同步,不断走向深入。1987,在张裕公司和烟台市政府的积极努力下,烟台市被正式命名为“国际葡萄酒城”,这是至今亚洲唯一的“国际葡萄·葡萄酒城”。1990年,张裕成立销售公司,在全国各地建立10个经销处,开始以市场为导向强化销售管理,加大应收账款的催收力度,严格实行先款后货,迅速扭亏为盈,为张裕的发展注入了全新的气象。1993年,“张裕”注册商标荣获中国驰名商标称号,成为国内葡萄酒行业里第一家获此殊荣的企业。1994年,张裕重组成立了烟台市第一家国有独资有限责任公司——张裕集团有限公司,企业的架构和管理体制进一步理顺,企业的发展也进一步加快。伴随着改革开放取得的成果,中国人的消费水平和生活质量在不断提升,全国刮起了第一轮红酒消费风潮。早期的时候,王朝、长城、张裕三足鼎立。张裕抓住了机遇、加快发展,一跃成为为中国葡萄酒行业的龙头。

  百年张裕,艰难“混改”后有了走向世界的底气

  上世纪90年代末,国内葡萄酒市场上长城、王朝、张裕三足鼎立。但张裕排在后面。2002年的数据显示,王朝人均利税超过70万元,成为国内行业之冠;华夏长城排名第二,人均利税超过60万元;而张裕人均利税却仅在10万元左右。

  遭受着体制之困的张裕,令不惑之年的周洪江冥思苦想:张裕该何去何从?如何才能离市场更近一些?

  2005年,在风起云涌的EMBO是非漩涡当中,张裕改制项目最终获得了国资委和商务部的批准:烟台市国资委掌控12%股权,张裕员工执股45%,意大利意利瓦公司和国际金融公司分别持股33%和10%股份。

  “改制过程中,你觉得最难的是什么?”对于大众网记者的这个问题,周洪江毫不回避地说,是改变人的思想。如今看来非常受追捧的“混改”,在当时却是冒天下之大不韪。

  “直到现在还有人说,如果当初张裕不进行国企改制,现在的张裕会不会更好?”周洪江自己抛出了这个尖锐的问题后,回答说:“发展没有如果,没有假设,但有对比。经过几代张裕人的努力,以前国内三足鼎立的局面已经打破,张裕已成为亚洲第一、世界第四大葡萄酒企业;张裕解百纳已进入欧洲5000多家超市,全球销量累计突破5亿瓶,成为世界少数几个葡萄酒大单品之一。”

  回头看看,不难发现,张裕的改革,与中国改革开放的路径是一致的,很多时候都在“摸着石头过河”,朝着市场的最深处探究。《财经》杂志给张裕改制所下的论断是:“张裕EMBO……,提供了一种面面俱到的改制模式,核心是控制权不旁落。”

  与张裕的“混改”取得的成就是同步的,随着2001年加入世贸组织,中国经济飞速崛起,张裕以及中国葡萄酒业也进入了21世纪第一个“黄金十年”。

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